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原标题：78页PPT某集团流程信息中心战略规划报告集团流程信息中心的战略规划是一个系统性、全局性的工作，它旨在确保集团的信息技术资源能够高效地支持业务流程，推动业务创新，并提升集团的整体竞争力以下是一个关于集团流程信息中心战略规划的详细框架：。

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一、明确战略目标首先，需要明确集团流程信息中心的战略目标，这通常与集团的整体战略和业务目标紧密相连例如，提升业务流程效率、降低成本、推动数字化转型、增强数据安全等明确战略目标有助于为后续的规划工作提供方向。

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二、分析现状和需求对集团现有的信息技术资源和业务流程进行全面分析，识别存在的问题和瓶颈同时，深入了解集团内部各业务部门的信息化需求，包括业务流程优化、数据共享、决策支持等方面的需求通过现状分析和需求调研，为制定针对性的战略规划提供依据。

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三、制定信息化战略路线根据战略目标和现状分析，制定集团流程信息中心的信息化战略路线这包括确定信息技术的发展方向、关键技术选型、信息系统架构规划、数据治理策略等同时，需要关注新技术的发展趋势，以便及时将新技术应用到集团的业务流程中。

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四、制定实施计划将信息化战略路线细化为具体的实施计划，包括项目立项、资源调配、时间节点、预期成果等确保实施计划具有可操作性和可衡量性，以便对实施过程进行监控和评估五、加强人才培养和团队建设重视信息化人才的培养和团队建设，提升团队的专业技能和创新能力。

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通过内部培训、外部引进等方式，打造一支具备高度专业素养和丰富实践经验的信息化团队，为集团的信息化战略提供有力支持六、完善信息化治理体系建立健全信息化治理体系，确保信息化工作的规范化和制度化这包括制定信息化管理制度、明确信息化工作的职责和权限、建立信息化风险评估和应对机制等。

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通过完善治理体系，提升集团流程信息中心的管理水平和运营效率七、强化风险管理与安全保障在战略规划中，必须充分考虑信息安全和风险管理这包括建立严格的信息安全管理制度，定期进行信息安全风险评估，制定应急预案，确保信息系统的稳定运行和数据安全。

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同时，关注法律法规的变化，确保集团的信息化工作符合相关政策要求八、持续优化与升级战略规划不是一成不变的，需要随着业务的发展和技术的进步进行持续优化和升级集团流程信息中心应建立定期评估机制，对战略规划的实施效果进行监测和评估，及时调整战略方向和实施计划，确保战略规划的灵活性和适应性。

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综上所述，集团流程信息中心的战略规划是一个复杂而重要的工作，需要全面考虑集团的业务目标、现状需求、技术发展趋势等多方面因素通过制定科学的战略规划并有效实施，可以推动集团的数字化转型和业务创新，提升整体竞争力。

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共78页，篇幅有限。以下为部分内容，如需学习完整方案，关注本号，并转发本文章+私信。本文来源于网络，侵权立删。金字塔型的流程信息中心战略规划框架，包括哪些问题呢？

看趋势，找机会，审自身，知长短，12字概括了客户需求与环境洞察问题

从五个方面作为输入，流程信息中心承接公司战略，直面未来的机遇和挑战，通过识别各业务域需求、标杆分析寻找差距、深入洞察自身短板与不足，形成未来三年建设方向和重点工作任务。

2.2 各工作模块评估——财经域数字化能力建设现状

2.2 各工作模块评估——HR域数字化能力建设现状

公司被动响应并专注于提升效率，尚未开始和没有做出努力进行数字化转型。

1.2 宏观环境：上市政策及个人信息安全立法对IT内控和信息安全管理提出更高要求

1、加强产品标准化建设，构建前端快速报价能力，提升CRM订单管理与SAP订单管理的协同，打通供应商物流系统实现从报价到订单交付的高效和可视化；2、加强新零售O2O模式的建设并进一步推广，帮助构建终端门店和经销商业财一体化的数字化运营能力，通过在线培训平台和内容管理赋能终端销售；

3、加强会员平台建设和会员运营场景推广，不断提升会员数据质量和精细化运营能力。

1、采购订单与供应商协同信息不完整；2、套床二部数字化工厂建设只建设了一楼WMS辅助物流和立体库运行，排程、执行未实现工具支撑；3、X二部面料立库预计在2021年4月份正式使用，目前只使用了部分功能，还未完全实现立库的蓝图价值；

4、面料自动检测未实现；IQC，IPQC结果手工录入到系统，品质模块缺乏整体质量系统；5、缺乏对V6大家居定制业务信息化系统支持。

消费带动产业时代，消费者对产品服务的个性化需求增多C2M模式将消费的“供应端”与“需求端”链接，把消费者被动接受产品转变为主动参与到产品的设计、制造过程中

领先企业聚焦于运营效率提升、主营业务增长、商业模式创新三大方向，纷纷开启数字化转型之路，抢占市场。

标准化流程建设，大幅提升门店全生命周期管理运营水平，基于规则引擎、流程引擎快速编排专卖店所需标准服务，缩短开店周期，应用云化部署，智能网络保障用户在任何地方打开网页或操作相应时间≤3S，给门店提供12+标准化IT装备服务，现场快速部署。

1、坚定向零售转型的企业经营策略2018年全面开启厂商协同的一体化零售战略，营销运营体系开始全面下沉2、坚持以用户为中心的品牌导向从行业品牌向消费者品牌进行转型，从“售前”、“售中”、“售后”全链路提升用户体验。

3、提升研发与供应链等关键能力2018年开始逐步加大研发投入；对供应链上下游延伸，以数字化、区域化、智能化为基础，拉通真正的端到端，借助信息化的建设与有效运用来实现服务、成本和效率的平衡与最优4、坚决推进企业数字化落地。

在信息化、移动互联网、物联网人工智的浪潮下，数字化是被顾家定义为最重要的基础设施之一，是整个企业价值创造系统的连接器与助推器。

产品数字化运营：数据指导产品企划、产品上下市管理、产品研发、产品质量改善;门店数字化管理：数据驱动产品出样策略、坪效提升、人员管理模式创新;促销活动数字化：数据决定促销活动频率、节奏，保障活动策略制定及执行落地;

仓配服提效：通过数字化、算法等指导仓配服布局及具体业务开展，提升服务效率与用户满意度，同时进一步释放经销商精力，使其更聚焦于零售经营;服务模式创新：通过数字化创新服务模式，打造新的服务品牌及产品。

1、结合IPD，梳理从产品需求、立项、概念设计、计划、开发、验证、上市、推广、下市全生命周期的系统支持情况，提供完整解决方案；2、抽象产品库、模型库、图纸库等公用能力，构建研发支持平台。

1、围绕运营优化或主营增长主题，梳理规范数据指标，规划价值创造点；2、提升数据质量基础；3、引入AI算法等分析工具，从数据中洞察价值点，辅助预测及库存管理，构建数据驱动的供应链管理。

对本部门意味着什么？虽然IT应用规划已考虑顶层设计、整体规划、端到端、统一经营语言原则，但价值流覆盖仍有缺失，应用规划分层及功能切分仍不完善，需对信息系统进行全面规划内部行动策略1、建架构设计能力；2、对照业务能力要求全面梳理应用架构，完善对业务能力的覆盖并解决重复建设问题；

3、建立定期的架构沟通及刷新机制，对业务能力长效支持数据治理不是一个项目，而是一个旅程数据治理从源头入手，由业务负责，人治+法治+工具相结合数据治理为数据应用、数据价值变现服务对部门意味着什么？1、预测人工计算，导致预测与实际偏差非常大，面对预测的偏差大供应商链非常被动，是造成缺料、呆滞的根本。

2、预测与计划没有直接的拉通，按单式生产，供应链无法快速反应市场需求3、人工排程耗费人力太高，凭借人为经验计算出来的结果与最优距离很远，导致设备稼动率、材料利用率低4、订单相关信息进度不透明，供应链在例外情况时反应就很被动，导致不能按时交货

2.2 各工作模块——IT蓝图现状2.2 各工作模块——IT定位及IT治理能力IT能力框架具备较好的服务需求处理及评价的闭环管理流程，能够为业务部门提供较好的IT应用系统及基础设施维护支撑具备年度战略规划及滚动更新机制，但IT建设及企业架构规划能力不足

部分项目IT团队未能充分介入及影响前期的规划及选型，对企业IT架构的统一性、可维护性造成影响2.2 各工作模块评估——营销域数字化能力建设现状营销域整体基础较差，营销计划和营销活动缺少管理工具，客户规划与维护、销售规划与执行、服务规划、管理和执行等仅具备基础工具，目前工具集中在经典事业群尚未推广到其他事业部。

营销域IT应用集成现状营销、渠道、零售、会员相关应用之间相互独立，点状集成，连通性较差，业务流和信息流很分散，未完全打通产品创新中心能力地图产品创新中心目前对研发自动化设计打样、整体研发过程及IPD落地的需求更为急迫，包括实验室的管理也在快速推动建设。

2.2 各工作模块评估——供应链领域数字化能力建设现状2.2 各工作模块评估——数字化工厂应用系统信息流集成模型以MES为核心的应用平台支撑数字化制造，欠缺数字化研发、自动化排程与数字化制造端到端全价值链集成

2.2 各工作模块评估——流程管理能力热力图流程型组织迈出第一步，树苗已经种下去，还需要大家一起不断的浇水、施肥，促使树苗长成参天大树1、营销域：IT应用架构覆盖各事业部信息化程度较低，缺乏以经销商价值为核心的系统应用平台。

2、研发域：基本上是手工操作，缺少全生命周期管理的IT应用平台，支撑不了未来的研发产品快速迭代开发3、供应链：缺少支撑多事业部、多生产基地的主计划、供应商协同平台、集中仓储物流的IT应用平台4、职能域：支撑公司核心运营的财务共享、全面预算应用系统缺失，支撑公司人力资源管理的IT应用系统很弱。

2.3 SWOT分析流程IT基础薄弱，4A架构尚未完善，数据治理处于初始起步阶段， IT基础建设、流程管理建设有一定基础，部门自身需要不断苦练内功，才能赋能业务，支撑公司战略及数字化转型优化业务流程架构，完善流程管理体系建设；。

坚定数字化转型之路；通过持续的变革，提升公司管理能力；继续完善变革管理体系，提升PMOP流程覆盖率，规范项目运作；提升变革管理能力；着手建设数据治理体系，优先治理主数据和业务数据；提升IT应用架构覆盖率，以价值共赢为目标，打造敏捷高效的全渠道赋能数字化平台；加大顶层架构设计，提升基础架构稳定、高效、安全；

加强数字化运营能力的建设；加大资源投入，调整人员结构；聘请第三方顾问辅导；全面考虑信息安全和IT内控相关措施的建设落实，保障信息系统建设和运行的合法合规，保障信息安全战略目标、业务组合输入战略目标：成为行业数字化转型的引领者，支撑公司“双百”战略达成。

业务伙伴：营销、研发、供应链、财经、人力资源等核心业务领域的能力建设数字化工厂基础运营、全面集成、智能制造数据有序管理，数据赋能运营，数据驱动增长网络高速传输，服务器稳定运行，坚实的信息安全保障IT内控合规流程制度及执行，合规要求系统内置，合规要求自动检查及预警

通过建设S&OP计划体系并提供系统工具，构建供应链计划管理能力，实现后端供应资源的综合平衡8.2 跨部门协作流程管理、数据管理在各领域设定PO/PC、数据Owner/数据管家角色，管理方式采用虚、实线管理。

业务单位、流程IT、PMO三方合力共同参与变革项目。返回搜狐，查看更多责任编辑：